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沒有對手的競爭《Competition Demystified》

competition demystified

這本絕版老書是價值投資界鼎鼎有名的哥倫比亞大學退休教授 Bruce Greenwald 所寫,原文書名為《Competition Demystified:A Radically Simplified Approach of Business Strategy》,中文版譯為《沒有對手的競爭:提高市場障礙的求勝法則》。


作者認為波特五力中,最重要的是進入壁壘 (barriers to entry)。如果存在壁壘,新企業就難以進入市場,現有的企業也難以擴張。在競爭形勢中其他因素對於企業成功的影響都無法和進入壁壘相提並論。

存在進入壁壘意味著在位企業能夠做潛在競爭者做不到的事,而這正是競爭優勢的定義。因此,進入壁壘與在位優勢 (incumbent’s advantage)實際上是同樣的事情。根據作者對戰略的定義,只有當存在在位優勢時,戰略才有意義。如果在位者沒有優勢,很容易受到下一個進入者的威脅,後者享有更新的技術、廉價勞動力或其他的暫時性競爭優勢。由於不存在進入壁壘,這一循環將永無止境。

在沒有進入壁壘的市場中,公司唯一的存活法則就是提高經營效率。不過,追求經營效率是內部事務,不需要考慮外部相互影響,而後者才是真正戰略的核心。 

企業經營的一條公理是,一定要避開 commodity business。在這種行業當中,出售的商品本質上完全相同,顧客對價格髙度敏感,企業則為了生存苦苦掙扎,被迫接受比平均水平更低的利潤。石油、天然氣、鋼鐵等都是很好的例子。

 

差異化迷思

擺脫商品本質上完全相同的 commodity business,差異化並不管用。

差異化也許可以使產品和競爭對手稍有不同,但卻不能消除激烈競爭和微薄利潤這兩個重要特徵。產品差異化就像是午餐,它不是免費的。企業必須投資於廣告、產品開發、銷售與服務部門,獲得專業人員、銷售通路和將它們的產品與其競爭者區分開來的一系列其他的功能。

競爭的性質也許會改變,但是它對利潤的損害卻會持續下去,因為問題並不在於缺少差異化,而是在於缺少進入壁壘。理解進入壁壘的重要性以及它的作用機理,這才是開發有效戰略的關鍵。

我們近期發布的 Spotify 影片中也分析過,音樂版權掌握在唱片三巨頭手中,串流音樂行業並沒有進入壁壘。Spotify 目前嘗試著以獨家 podcast 和 Apple 等競爭對手做出差異化,砸下大錢簽了多位大咖名流。這會是有效的戰略嗎?恐怕不是。砸錢就能搞定的事,Apple 多的是錢。

 

再舉個幾十年前的例子。

在美國豪華轎車市場上,首批大規模的進入者來自歐洲——70年代的奔馳、捷豹、寶馬——然後80年代日本車迅速隨之而來。

在 commodity business 行業中新競爭的進入會壓低價格,但是這種情況並未發生在豪華轎車市場上。即使是在進口車到來之後,卡迪拉克和林肯汽車仍然在以昂貴的價格出售。原因在於進口車並不是在價格上與它們競爭。

但是隨著可供選擇的豪華轎車的種類越來越多,卡迪拉克和林肯的銷量與市佔率開始下降。與此同時,它們差異化戰略的固定成本——產品開發、廣告、維持銷售與服務網路——卻沒有減少。結果分攤到每輛車上的固定成本上升,於是每輛車的總體利潤空間也就下降了。卡迪拉克和林肯發現它們正以更低的利潤售出更少的車子。於是它們的盈利能力隨之收縮,儘管它們的產品是完全差異化的。

髙額回報率會吸引新的進入者,或導致現存競爭者的擴張,或兩者同時發生,只有在市場的超額利潤消失後才會停止。因此即使是奔馳這樣的著名品牌所產生的經濟回報也並不比平均髙多少。就其本身而言,產品差異化並不能消除競爭對利潤的侵蝕

是進入壁壘,而不是差異化本身,創造了戰略機會。

結構

 

進入壁壘

將企業可能擁有的特殊技術與能力和真正的進入壁壘區分開來是非常關鍵的,後者是特定市場的結構經濟學特徵。

即使是最強的企業,理論上它所擁有的技術與能力也是其競爭者可以獲得的。如果某種產品或服務的生產方法可以被少數僱員完全掌握,競爭者就可以把它們挖過來從而了解其核心內容。體制可以複製,人才可以挖角,管理可以提髙,所有這些都只是經營效率的基本的組成部分。

比如中國的小鵬汽車就挖角特斯拉前員工曹光植,並竊取 Autopilot 相關商業機密。但跟特斯拉比,小鵬依然看不到特斯拉的車尾燈。特斯拉的獨特之處在哪,大家可以看看之前介紹特斯拉的影片思考一下。

戰略涉及的是結構性的進入壁壘。如果存在技術壁壘,那麼壁壘之內的企業必然能夠做某些潛在進入者無法做到的事情,而後者無論花多少錢或者在模仿最成功的企業上面無論如何有效也只是徒勞。換句話說,壁壘內的企業享有相對潛在進入者的競爭優勢。

作者認為實際上進入壁壘與競爭優勢僅僅是描述同一事物的不同方式。對這一觀點只需要做一點修正:進入壁壘等同於在位競爭優勢

真正的競爭優勢只有少數幾種類型。競爭優勢可能來源於先進的生產技術或更好的資源渠道(供應優勢),也可能來源於消費者偏好(需求優勢),或者是規模經濟與某種程度的消費者偏好的組合(供應與需求優勢的相互作用)。根據其作用和持續時間來加以衡量,生產優勢是最弱的進入壁壘,規模經濟和消費者忠誠度的結合則是最強的。

作者在書中提到,在需求優勢端,真正使消費者忠誠於某家廠商的原因只有幾個:習慣、轉換成本、搜尋成本

Apple 的封閉系統就是轉換成本的例子。想從 Mac 跳到 Windows,或是 iPhone 跳到 Android,對用戶來說是件很麻煩的事。許多企業內部使用的老舊系統,即使市面上已有功能更好的替代品,如果非必要通常企業也是傾向不更換,因為存在著很大的轉換成本。

越專業化和個性化的產品或服務,其替代品的搜尋成本就越髙。專業服務就屬於這一類,它可能涉及大量的個人接觸。哪怕你對它們不是完全滿意,沿用同一個供應商的新產品或者保持與某家法律公司的關係仍然是更好的選擇,否則尋找更好的替代者可能既費錢又有風險。

與供應或成本方面的優勢相比,需求優勢更為普遍也更為穩定。不過即使是這些優勢也仍然會隨著時間的推移而消失。新客戶還未接觸任何企業,可以被任何企業所獲得。現存的忠誠客戶最終都將離開,他們可能搬家了,或者成熟了,或者去世了。在青少年消費品市場上,現有的顧客不可避免地會變為成年人,而大部分新一代的消費者,也就是以前的兒童,則不屬於任何品牌。這一過程隨著生命週期不斷重複,也給客戶忠誠度的持續時間加上了一個自然期限。目前的 Facebook 就遇上了這個問題。年輕人喜歡使用的是 Instagram、抖音、Snap,Facebook 在年輕人心中已經變成老人的玩意兒。只有少數極具聲望的產品,像亨氏番茄醬,由於習慣的傳承而能延續到下一代。

 

規模經濟

作者認為真正持久的競爭優勢來自規模經濟與客戶忠誠的結合。

規模經濟產生的競爭優勢並不取決於在位企業的絕對規模,而是取決於它和競爭對手之間的規模差異,也就是說取決於市佔率。市佔率高的企業能把固定成本分攤到比對手更多的產品上,較小的競爭對手即使具有和大企業相同的技術和資源條件,也仍然無法在成本上與之競爭。由於成本優勢,更大的企業可以在一個小企業虧損的價格水準上獲得利潤。

規模經濟的前提是能夠分攤到大量客戶身上的髙額固定成本。如果不需要什麼固定投資,那麼每個人都可以進來玩一把。固定成本必須在總成本當中佔有很大的比例,這些固定成本可能是廠房、設備或技術上的資本投入,也可能是類似廣告或管理監督這樣的經營費用。隨著固定成本分攤到更大的銷量上,平均成本就不斷降低。因此銷量更大的公司就走在競爭的前列。

對於擁有規模經濟的在位企業,其最好的戰略就是採取和好鬥的競爭者針鋒相對的行動,以削價對削價,以新產品對新產品。這時客戶忠誠或者甚至僅僅是客戶的惰性就足以保證在位企業的優勢的市場份額,進入者在任何競爭階段的平均成本都會無一例外地髙於在位企業。儘管在位企業的利潤也會受到損害,但是進入者的利潤更低,並且經常會低到不可維持的地步。

然而和直覺相反,大多數基於規模經濟的競爭優勢都是在區域性和細分後的市場內取得的。在這樣的市場中,地理區域或產品空間有限,固定成本佔有很髙的比例。另外一點是,市場的增長往往是基於規模經濟的競爭優勢的敵人而不是朋友。這種競爭優勢的作用來自固定成本的重要性。隨著市場增長,固定成本仍然保持不變,於是不可避免的結果就是固定成本在總成本中所佔的比例下降,原本擁有規模經濟競爭優勢的企業優勢便減弱了。

Walmart 的成功一部分就來自地理因素。在1985年,Walmart 80% 的商店都在阿肯色州及其周邊地區。儘管在總體規模上小於 K-mart 公司,但 Walmart 在本地的經營規模卻要大得多。Walmart 在這一時期享有競爭優勢主要是基於規模經濟和某種程度上客戶忠誠的組合,規模經濟與客戶忠誠都是區域性的,而不是全國或全球性的。

儘管在這一期間 K-mart 的總體規模是 Walmart 的3倍,但是這一事實卻對它們的經營效率沒有任何影響。Walmart 在自己的區域內有比競爭對手更多的店鋪和客戶,所以儘管它的總體規模相對較小,但是更髙的地區集中度卻帶來了更髙的利潤。

 

其他迷思

所有人都能得到的創新不會給任何人提供競爭優勢。有些公司能夠更好地利用這些創新,但這只是組織效率問題,和競爭優勢無關。

比如現在有許多基於 AI、大數據分析的軟體工具。當只有一家公司有而別人都沒有時,顯然它具有優勢,但隨著這樣的技術和工具普及,這些創新就不再是優勢。

能夠得到更便宜的資本或者有更大量的資金支持,往往也是一種虛幻的優勢。歷史上太多例子告訴我們,能夠融到大錢的公司並不確保能獲得成功。 WeWork 就是近期一個很好的例子。這樣的公司就像網路上那些媲美易容術的化妝技術,化了妝能騙到錢,卸了妝像遇到鬼。

品牌本身也不是競爭優勢。許多一流品牌並沒有獲得超額利潤。就跟前面提過的差異化一樣,品牌的建立不是免費的,需要投入大量的資本。品牌創造的價值等於創立與維護它的成本和它所帶來的收益之間的差額,而它的收益通常來自品牌產品更髙的利潤空間。在沒有競爭優勢的市場中,品牌之間的競爭將會消除任何超額利潤。

 

其他思考點

本文只提了部分重點,這本書的內容其實還很多。作者提了非常多案例,並且也應用賽局理論說明在各種情況下在位企業和新進企業該採取什麼樣的戰略,以及能透過什麼措施鞏固競爭優勢。

然而因為成書年代久遠 (2005),新時代的企業競爭由於科技的進步變得更快、更難以捉摸,書中的觀點到了現在並不一定百分之百成立,尤其是在新興的科技產業。

比如對於 Elon Musk 這樣的狂人來說,傳統車廠的規模經濟優勢在他眼裡不是阻礙,打敗波音或是其他國家以一國之力發展的太空科技也是小菜一碟。Elon Musk 認為,創新才是競爭優勢的基礎。(當然,Elon Musk 大概是幾萬個標準差以外的 outlier,拿他來說也有失公允。)

本書作者認為真正使消費者忠誠於某家廠商的原因只有習慣、轉換成本、搜尋成本三種。筆者個人認為,還有一種非常罕見的原因,也就是企業領導者魅力。

如果不是因為 Steve Jobs,Apple 一開始就不會做出 iPhone。即使 Apple 做得出來,沒有 Jobs 強大的個人魅力,當時的 iPhone 也難以變得如此成功,讓無數果粉漏夜排隊。一直到現在 Jobs 離世多年,Apple 還是得益於當時他建立起的高端形象。

而這點,是競爭者完全無法複製的。

小米的 Are you ok 雷布斯 – 雷軍,他就是個死忠 Jobs 粉,在許多方面刻意地致敬偶像 Jobs 和 Apple 產品。《惡血》裡面的 Elizabeth Holmes 同樣也是刻意模仿 Steve Jobs。

在數不盡的 copy cats 裡,沒有一人是成功的。

個人認為,企業領導者魅力在現代可能會變成更不可忽視的一種競爭優勢,原因在於網路和社群媒體越來越發達。以前高高在上的大企業領導者,現在可以跟你在 Twitter 上打嘴砲。Elon Musk 就是箇中高手,他不只是電動車之王、火星之王,還是迷因 (meme) 之王。

特斯拉不花一毛錢在廣告上,因為 Elon Musk 本身就是最強的行銷。Twitter 上甚至有個崇拜他的 Elon Musk 教,雖然是搞笑,但也可以看到他的魅力有多大。此外,你如果隨便搜尋一下都可以找到非常多各地的特斯拉車主社團,也有無數專門報導特斯拉和 Elon Musk 的網站、YouTube、podcast 等。如果接觸過特斯拉車友你可能就會同意筆者所說的,除了產品本身的優越性外,領導者魅力也可以是一家企業強大的競爭優勢。

不只是從消費者角度,從招募員工的角度來說也是一樣。如果你是一位頂尖的工程師,你會想去為 Elon Musk 工作,還是去為傳統車廠或是其他遠不如特斯拉的電動車廠工作?天才通常會吸引天才,而且他們往往無法忍受跟庸才相處。

如前面提過的,領導者魅力創造的競爭優勢是極少見的。但正因為它罕見、無法複製,才更顯得有價值。在這一點上,特斯拉面臨的真可以說是「沒有對手的競爭」。

關於更多創新和傳統護城河的討論讀者也可以參考這篇文章

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